股票杠杆风险大吗 从今天开始，做好打硬仗的准备吧
截止本公告日，股东邱坚强已累计质押股份1.58亿股，占其持股总数的43.91%。本次质押后森马服饰十大股东的累计质押股份占持股比例(占持股比例的计算以公司最新一期财务报表公布的十大股东的持股总数为基准)见下图：
截止本公告日，股东嵊州市君泰投资有限公司已累计质押股份1621.75万股，占其持股总数的22.69%，股东吕慧浩已累计质押股份507.18万股，占其持股总数的69.92%。本次质押后昂利康十大股东的累计质押股份占持股比例(占持股比例的计算以公司最新一期财务报表公布的十大股东的持股总数为基准)见下图：
我们常说，打胜仗，是最好的团建。我们每个人，都想打胜仗。
比如你所在的销售团队，打了一场胜仗。
从公司的层面，代表着公司在市场上的占有率越来越高，有一席之地了。
对于团队，这代表着团队有更高涨的士气，获得了更大的奖金池。
胜仗，是每个人都渴望的。
尤其是当下，面对环境的不确定性，团队的不安全感和信心不足，更需要一场胜仗来洗涤灵魂。
但你有没有发现，今天胜仗越来越难打了，硬仗越来越多了。
现在，越来越考验你的真本事了。什么是真本事？就是打硬仗的能力。
打硬仗，成了每个人的必修课。
越来越多的硬仗，不得不打
过去的几年，生意越来越不好做。这是很多人共同的体感。
以前那些相对稳定的增长模式，正在被不确定性逐渐蚕食。
很多的机会，就像那些低垂的果实，俯首可拾。
现在，你不得不接受现实——个人要生存，企业要发展，就必须要去摘那些高处的果实。
摘高处的果实，就是打硬仗。
很多伟大的企业，无不是打下了一场又一场硬仗，过五关、斩六将杀出重围的。
美军，有一句流传甚广的话：“你必须打的是你正在打的仗，而不是你所希望打的仗。”
硬仗，有一些共同点——重要、有难度、时间很紧迫。
什么是重要？
举个例子。你是销售vp，公司给你定的目标，是1000万的销售目标。
接下任务时，多数时候，你会觉得这是一场硬仗。
这时，如果你将1000万的销售目标，按照新老客户进行拆分：
新客户要完成700万，老客户要完成300万。
那新客户开发和老客户跟进服务，将是你最重要的事。
你必须做好这两件事，才有可能完成1000万的销售目标。
如果把你为目标做的事，用饼状图表示。重要的事，将占据最大的面积。
接着，是有难度。
为什么感觉有难度？可能是资源不够。
比如对手的营销预算，有100万，而你只有50万，你可能会认为有难度；
再比如你手头的人手不够。去年团队有20个人，今年只剩10个人了；
有些事即使很难，无论你愿不愿意，你都必须要去做。
然后，是时间很紧迫。
很多人常说，商场如战场，瞬息万变。错过了，就没机会了。再不干，就没机会了。
紧迫的时间，会逼着你、推着你往前走。
就像前段时间，马老师给阿里提了三个建议，“回归淘宝，回归用户，回归互联网。”
这意味着，阿里接下去要打一场硬仗——夺回失去的市场份额。
硬仗，很难，但必须要打。
也许你会说，现在行业很卷，用户非常挑产品，利润空间小，增速比较低。
但没办法，为了生存，为了发展，你只能硬着头皮去打，而且一定要打。
因为你不打这场硬仗，你就会被竞争对手所蚕食。
纵观商业世界，有过很多知名的硬仗。华为，就是一个很鲜活的案例。
华为文化中，有一条叫做“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这句话，产生于华为的代理业务。
华为当时，为了能与其他代理公司拉开差距。
创造了一年365天，一天24小时全天候的服务方式，所有部门力出一孔，全力满足客户需求。
正是依靠这种精神，华为才攻下了一个个山头，在竞争激烈的电信市场，赢下了一席之地。
打硬仗，不仅会成为检验团队战斗力的唯一标准，也是筛选核心团队的过程。
我经常说，人才是剩下来的，不是管出来的。
打硬仗的过程，总会有人掉队，只有最后剩下来的人，才是志同道合的人。
这些人，会跟着团队共同进退，顶得住压力，耐得住寂寞，把事情做好，做成。
硬仗，不可能舒舒服服。但硬仗，是团队的一次洗礼，吹走沙子，留下金子。
打硬仗，怎么提高胜率？
既然硬仗，躲也躲不过去。不妨用苦中作乐的心态，来应对每一场硬仗。
打硬仗的过程很重要，能不能提升硬仗的胜率，同样重要。
如何把一场场硬仗，变成胜仗呢？我在《高管必备管理知识》中讲了几点：
首先，上下一心。上下一心，是打硬仗的第一要素。
很多公司，都会出现层层加码的情况。
比如，老板给你的目标是500万，为了给团队压力感，你告诉团队目标是800万。
到年底，就会很尴尬。如果目标完成了，公司给你奖励，你该怎么跟团队去分呢？
告诉他们当初是“骗”他们的，为了让他们有紧迫感？这么做，只会让双方的信任感大大降低。
不告诉他们？万一他们知道了，团队就会散了。
所以，层层加码是不可取的，上下一心非常重要。
往往很多时候，公司最大的成本，其实是沟通的成本。
打硬仗前，团队一定要对目标达成共识。
只有达成共识，才能确保所有人，在同一张地图下作战，才能事半功倍。
其次，以身作则。做好团队的精神领袖。
作为管理者，你就是团队里的明星，一举一动都因备受团队关注而放大。
特别是在价值观建立过程中，你的身体力行，往往比口头传达更有用。
举个例子。“客户第一”，要尊重客户，如何做到？
对客户的尊重首先要体现在称谓上，有些管理者在盘点客户时，会给客户贴一些标签。
比如“土包子、土皇帝”，在做关单动作时称之为“杀猪”。
当你这么说时，员工就会听在耳里，对客户很随意，肯定做不到客户第一。
打硬仗过程中，一定要做好精神领袖。
第三，激励到位。设置好节点，达成一个阶段性目标，就给一个正向激励。
所谓重赏之下，必有勇夫。激励，在打仗过程中，尤为重要。
楚汉相争，刘邦为了干掉项羽，特意通告全军：凡是诛杀项羽的人，赏千金、封万户侯。
很多管理者，会错误地认为，员工做成一件事，成功是理所当然的。
不给予他，任何的肯定反馈。这样做，既伤害他的积极性，也影响整个团队的氛围。
及时激励，很有必要。通过表扬，肯定来促进员工自我认可。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
做得不好时，及时指出他的问题，勉励员工产生改进的动力。
最后，传递信心。仗越难打，越要传递信心。
好团队，都是打出来的。硬仗，固然很难打，越是硬仗，信心越重要。
管理者不能沮丧悲观，因为你一旦悲观了，你都失去信心了，团队还能有士气？
管理者，要成为一把火，既要点燃自己，也要引燃队伍。
就算敌我差距悬殊，也要殊死一搏。不搏一搏，你只能面临失败。
最后的话。
我们都渴望胜利，但打好硬仗，是接下来很现实的问题。
能打胜仗的团队，当然很好。但能打硬仗的团队，也很可贵。
既然必须打，那不妨把它，看成你的磨刀石。
通过硬仗，洗礼你的团队。通过硬仗，磨炼你的心智。
硬战就像弹簧，蓄的力越大，爆发的弹跳力就越强。打硬仗，是洗炼真金的必经过程。
希望你的每一场硬仗股票杠杆风险大吗，都能成为一场胜仗。